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　《科学大师》：讲到两弹一星，过去我们的举国体制能办成很多大事，问题是，能够将以前计划经济时代下的做法直接拿来用于今天的科技发展么？

　　李国杰：建国初期发展两弹一星，是发动全国的科学家，集中力量办事，在计划经济体制背景下比较好操作，因为都是计划体制的单位，也不讲市场竞争，国家可以把人力资源分配来分配去，调来调去，所以做得比较成功。到了市场经济以后，情况就不一样了，企业之间都有竞争关系，你要把这些单位组织在一起，搞一个举国体制，这就是一个全新维度的命题了。

　　在市场经济形势下，这个举国体制要有国家的大目标，同时还要各个企业之间的协同，大的利益下面，还要兼顾各单元个体的切身利益，让大家共同完成一件事，就要重新进行组织。在航天等部门，重大工程采用这种组织机制比较多，但在民口，我们还没有经验。

　　《科学大师》：你们当年研发曙光超级计算机的时候，对于这类科研项目的攻关，有没有一些启示？

　　李国杰：我们当年做曙光，找个人都难，招聘到的人基本上都是用计算机的，没有做过计算机。所以我那时候花了将近两年时间，就用把美国买回来的那些样机和资料，培训我们做计算机的人员，而且有时候做到一半，人都跑到美国去了，我们再找人继续干，就这样不断地有人走，不断地继续补充人手进来。

　　那时候才给我们 200 万，我采取一个破天荒的做法，就派了一支小分队，把他们送到美国去，在硅谷租了个房子，在那里做开发，打一个电话，人家就把采购的软件硬件给你送来，到企业去参观考察，也方便多了，利用美国当时开放的大环境，加速研发，不到一年就做完了。

　　我自己当年回国，也很清楚地知道，我一个人如果继续做科研，单打独斗，靠个人的力量肯定是有限的。科技部任命我当国家智能计算机研究开发中心主任的时候，一些领导老是有意无意给我灌输，中国实际上并不缺那种能写论文，能单独做一项技术的科学家，最缺的还是搞两弹一星的邓稼先那样会组织会干事情的科学家。我后来投身产业化，也是不想把超级计算机研究成不下蛋的公鸡，只停留在展台的样机上。
 

IOT 布局中，早在 2013 年，360 就以儿童手表开始涉足智能硬件领域，随后又在 2015 年拓展出路由器、摄像机、记录仪、智能门锁、门铃摄像头、扫地机器人等 IoT 产品线，高调对标小米生态链，两者因此大打出手——雷军刚宣布小米智能硬件利润压缩至“1 元钱”，周鸿祎就随即表示要“倒贴钱”。

　　私有化后，360 的 IoT 业务回归理性，主要聚焦家庭安全场景定位寻求单点突破，以儿童手表、路由器、记录仪等为主，并未打造全品类的 IoT 生态规划。但这同样是小米生态链重点布局的领域，两者仍在暗中较劲。

　　在 IoT 产品的思路与逻辑上，两者思路一样，都是依托性价比+爆品策略抢占市场。不同之处是，360 只有部分产品是来自生态链企业，至今没有建立生态，小米的核心是自建生态，产品大多来自生态链企业。最新数据显示，小米投资的公司已经超过 300 家。去年 12 月，小米生态链企业石头科技股价一度进逼 900 元，被网友称作“科技股茅台”。

　　从智能硬件技术和品牌优势来看，360 显然也不如小米。

　　“360 在 IoT 上的品牌积累不足，产品没有鲜明特色，定位也大多是亦步亦趋。”一位长期观察智能家居的行业人士就表示，相比之下，作为头部手机厂商之一，小米手机对生态链企业带动作用明显，无论是品牌影响，还是渠道优势，或者供应链话语权等，在业界都处于领先地位，大部分企业在初进入 loT 领域时，无论被动还是主动，多多少少都会被宣传为“对标小米”，而没有听说过谁会“对标 360”。

　　以智能家居为入口实现人物互联、万物互联，早已成为巨头布局 loT 领域的共识。除了雷军宣布要投入 100 亿元，让“手机 +AIoT”双引擎战略成为小米未来 10 年、20 年的核心战略，还有华为、OPPO、百度、阿里等众多竞争，360 智能硬件的未来并不乐观。

　　与小米、华为相比，360 最大短板是，IoT 业务没有手机这一重要流量入口和获客渠道。

　　对周鸿祎而言，这又是一个不敌雷军的“悲伤故事”——360 手机业务最早可以追溯到 2012 年，当时小米手机出货量刚过百万，360 尝试与华为、海尔、阿尔卡特等品牌联合推出“360 特供机”，周鸿祎甚至为此以一人之力与整个小米高管团队燃情撕逼，“小 3 大战”持续多个回合。

　　上述合作失败后，2014 年周鸿祎又联手酷派组建合资公司“奇酷”，营销模式与小米及其类似，周鸿祎在亮相发布会上调侃雷军，“不说几句湖北英语，都不好意思说是搞机的”。甚至，就连现场 WiFi 名称都是“360-areyouok”。
 

从这封道歉信出炉，同样可判断，刘强东将道歉（也是批评）公布于众，不留情面外，是其对京东集团各个板块的强控制。

　　再者，所谓公司“二号”通常有两种人。

　　第一，虽是外请高管，但资历较深，得到创始人或实际控制人乃至公司上下信任，比如 2005 年加盟腾讯的现任总裁刘炽平，或者是阿里蔡崇信，以及 2007 年 8 月就加盟的现任董事长兼 CEO 张勇；

　　第二，他本就是公司创始人之一，既有大量股权，同时一路打下江山，战功显赫。前者意味着财务自由，继续工作是爱好或使命感；后者可让他们在下属、公司高层面前保持权威。比如美团原高级副总裁王慧文，虽无总裁之名，也有“二号”之实。再比如拼多多创始人之一、现 CEO 陈磊，也属此列。

　　但徐雷并非京东“二号”，这和其职务有关。京东集团层面并无总裁，徐雷现担任京东商城 CEO，和王振辉、陈生强层级相同。也和其履历有关，2009 年加入京东的徐雷，曾经离开过京东，和刘强东共事中存在空白期。

　　徐雷主要从营销层面推动京东发展。京东广告全年满天下，花钱的事情，往往会简单点，京东战略，不是徐雷强项。换言之，其他低级别也熟悉营销业务的高管，可以随时取代他。

　　昔日徐、陈、王“铁三角”中，徐雷仍在职，所谓伴君如伴虎，从来不存在稳坐泰山之说，“三观”都正外，业绩也是重要因素。

（编辑：广安站长网）

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